Un acteur alternatif de l’affacturage

Activité souvent méconnue du grand public, l’affacturage apporte de l’oxygène en trésorerie à de nombreuses entreprises.

Ce marché est tenu par les grands réseaux bancaires à une seule exception. Et elle est Lyonnaise ! C’est en effet dans le 3e arrondissement que Bibby Factor, un factor indépendant, a installé son siège français d’où il compte développer son activité de manière significative d’ici 2020. Interview de François d’Abzac, son directeur général, qui explique les particularités de ce métier très spécifique qui l’amène, au-delà des questions financières, à étudier managers et gouvernance.

Comment fonctionne l’affacturage?

François d’Abzac: C’est un contrat par lequel une entreprise cède ses créances à un affactureur qui lui avance les fonds correspondants en déduisant une garantie. L’entreprise en dispose donc sans attendre le règlement de ses clients, s’occupe des relances et, lors du paiement effectif, reverse å l’entreprise la garantie qu’il avait retenue.

Mais ce système a la réputation d’être cher et plutôt réservé aux entreprises en difficulté?

Je pense que c’est une perception ancienne car l’affacturage s’est extrêmement démocratisé et même banalisé ces dernières années avec une croissance forte. En fait, un affactureur se rémunères de deux manières ; avec une commission et par un taux indexé sur le chiffre d’affaires transmis. Je pense que cela peut paraître cher si on oublie qu’il s’agit d’une prestation complète. L’intervention du factor peut réduire le délai moyen de règlement. En plus, du fait de la concurrence forte dans ce secteur, les tarifs d’affacturage en France sont parmi les plus bas d’Europe.

Finalement, quelle est la différence avec le Dailly?

La loi Dailly permet de céder une facture de manière assez comparable mais ce système est géré au niveau des agences bancaires. Aucun établissement n’a développe cette activité de manière structure avec des départements spécialisés comme cela s’est passé pour affacturage qui s’est développé au détriment du Dailly.

Qu’est-ce qui explique que l’affacturage se soit développé et affiche désormais des tarifs plus accessibles?

De grandes entreprises ont eu peu à peu recours à l’affacturage pour trouver du financement court terme. Elles ont utilisé le système classique qui consiste à signaler aux clients que leur facture a été cédée et qu’ils doivent la payer à l’affactureur mais aussi des nouvelles formules plus discrètes. Enfin, ce secteur s’est aussi engage très tôt dans la dématérialisation. Les affactureurs ont donc pu réaliser des économies d’´échelle et baisser les prix.

En quoi consistent ces nouvelles formules?

Destinées aux entreprises déjà très structurées, elles ne changent rien pour le client qui ne sait pas que sa facture a été cédée et qui paye toujours à son fournisseur. À charge pour l’entreprise de bien reverser les fonds perçus à son affactureur qui vérifie régulièrement que tout se passe bien. 

Combien représente l’affacturage en France aujourd’hui?

248 milliards d’euros de factures cédées par an contre 80 milliards il y a dix ans. Plus de trois fois plus ! Ce qui commence à être significatif.

Quels sont les principaux acteurs de ce secteur?

L’affacturage a été développé par des indépendants comme FactoFranceHeller et la Française de factoring. Il s’est ensuit concentré au sein d’une demi-douzaine de réseaux bancaires don’t les filiales d’affacturage ont racheté ces indépendants. Le leader en France était Eurofactor, du groupe Crédit Agricole-LCL, mais cette hiérarchie devrait être bouleversée car le groupe Crédit-Mutuel-CIC vient de racheter GE Factofrance. Il faut aussi citer BNP Factor, Natixis, du groupe BPCE née de la fusion de la Caisse d’Epargne et de la Banque Populaire, mais aussi CGA, filiale de la Société générale. Bibby Factor France est donc désormais le seul acteur encore indépendant.

Comment expliquer cette independence?

Bibby a été créé en 1806 par un armateur anglais et c’est toujours un groupe familial. Les bénéfices ont été réinvestis depuis plus de deux siècles dans l’entreprise avec une logique et la service aux plates-formes pétrolières. Il y a une vingtaine d’années, ils ont décidé de se lancer dans l’affacturage qui est plus développé en Angleterre avec 16% de taux de pénétration dans le entreprises contre 11% en France. Dans un deuxième temps, ils ont implanté cette activité en Australie, aux États-Unis et dans d’autres pays d’Europe, dont la France en 2006.

Comment Bibby Factor est-il arrive à Lyon?

En Angleterre, Bibby Financial Services n’est pas installé à Londres, la capitale mais â Liverpool. Du coup, ils ne cherchaient pas spécialement a s’installer à Paris et François Rossignol, chargé de lancer Bibby Factor en France, a proposé Lyon.

Quelle est la part de Bibby Factor en France aujourd’hui?

500 millions d’euros. On n’a pas vocation á concurrence les leaders du secteur. Au contraire, on se situe en complémentarité. D’ailleurs, ils nous recommandent régulièrement à leurs clients pour intervenir à leurs côtes et ils aiguillent vers nous des dossiers atypiques.

Comment s’est passée cette installation à Lyon?

Il a fallu trouver nos marques. En effet, l’affacturage est beaucoup plus régulé en France qu’au Royaume-Uni où une kyrielle d’entreprises se sont lancées sur ce secteur, ce qui a permis à Bibby Factor de s’y développer par croissance interne et externe. Du coup, le développement en France a été assez linéaire.

Qu’est-ce qui vous différencie vraiment des autres affactureurs?

Notre savoir-faire est d’intervenir dans tous dossiers qui apparaissent difficiles à traiter de manière industrielle. On a donc profité de la concentration du secteurs avec des affactureurs devenant de plus en plus grands car on s’est organise pour suivre les dossiers compliqués exigeant un suivi sur-mesure. Par exemple les entreprises qui démarrent ou qui sont en phase de retournement, avec une situation souvent difficile d’un point de vue financier.

C’est pour cela qu’on vous cite souvent pour votre intervention auprès des entreprises de BTP?

Oui, c’était un secteur d’activité que les affactureurs ont longtemps hésite à prendre en charge et qui était plutôt géré en Dailly. Mais aujourd’hui, les offres BTP se multiplient. Nous sommes aussi connus pour l’affacturage des créances des sociétés de formation qui doivent suivre des circuits administratifs assez complexes ou encore I’informatique de maintenance où la facture est émise au début de la prestation mais payée à terme.

Les affactureurs des r´seaux bancaires ne peuvent pas suivre ces dossiers?

Je dirais plutôt qu’ils ne veulent pas car il s’avère difficile de les prendre en charge à leur échelle. Cela nécessite de rentrer dans l’organisation des entreprises, d’appeler un certain nombre d’interlocuteurs pour vérifier ces créances et d’être très réactifs. Nous, dès que les clients d’une entreprise paraissent solvables, on trouve une solution. C’est pour cela que nous ne sommes pas un challenger des grands réseaux bancaires mais un acteur alternative de l’affacturage.

Mais pourquoi arrivez-vous à vous développer avec des dossiers qu’ils évitent?

Parce qu’il est très difficile d’associer les effets de taille qui permettent d’industrialiser une activité et les effets de sur-mesure. En résume, c’est comme si vous comparez une usine automobile à un carrossier. La première sait fabriquer 2000 véhicules/jour et le second va intervenir de manière spécifique. D’où notre valeur ajoutée.

Avez-vous plus de “casse” que les réseaux bancaires parce que vous suivez des dossiers atypiques?

Non, car on a aussi une vrai évaluation des risques.

Comment sélectionnez-vous les entreprises que vous suivez?

L’indicateur clé, c’est le gérant. Très souvent, on étudie deux entreprises quasi identiques mais on ne prend qu’un des deux dossiers. La différence se fait au niveau du manager. L’un a la pêche, l’autre ne l’a pas ou ne l’a plus. Et c’est le jour et la nuit.

Mais est-ce qu’on peut diriger ne entreprise sans avoir la pêche?

Force est de constater que ce métier de dirigeant d’entreprise est tellement dur que certains finissent par jeter l’éponge. Après trois ou quatre ans de lutte, ils se rendent compte qu’ils ne voient plus leurs enfants et que ce n’est pas une vie. Et ils en ont marre. Un chef d’entreprise n’est pas un surhomme. Cette usure n’est pas liée à l’âge. Vous en avez qui sont au bout du rouleau à 35 ans et d’autres qui ont encore beaucoup d’énergie à 55 ans. En tout cas, c’est très important de le savoir quand on est affactureur.

Certains gérants ne sont-ils pas aussi gagnés par la routine?

Oui, mais c’est très compliqué à éviter quand on est responsable d’une TPE car on a la tête dans le guidon. Il faut des moyens financiers et des ressources humaines pour voir plus loin. En fait, une entreprise peut être réactive car elle est petite mais elle peut aussi ne pas être réactive parce que justement elle est trop petite. Souvent, le fonctionnement d’une TPE dépend d’une ou deux personnes déjà sur-accaparées et qui n’ont plus la capacité de faire bouger les lignes. L’énergie des hommes et des femmes qui animent l’entreprise, c’est vraiment la question clé.

Au fond, votre métier est autant psychologique que financier?

Qui. L’état psychologique du manager est un élément important. C’est aussi une question de confiance. Le factor c’est peut-être le financier qui est le plus centre sur l’activité de l’entreprise. Notre métier est vraiment de comprendre ce que l’entreprise fait, à qui elle vend et où se situe sa valeur ajoutée. Est-ce un contact privilégié avec un fournisseur ou un client, une zone géographique particulière, une vieille histoire ou de la technologie ? Très souvent, c’est simplement la très forte volonté d’un manager de faire avancer son entreprise.

Est-ce cette part intuitive ne complique pas votre activité?

Comprendre l’entreprise et comprendre le manager est au contraire I’un des aspects les plus intéressants de notre métier. Ce qui nous stimule, c’est de trouver la solution quand on pensait qu’il n’y en avait plus. Cela peut paraître risqué mais il suffit de connaître suffisamment un dossier pour prendre la bonne option.

Vous fonctionnez moins aux tableurs Excel que d’autres acteurs financiers?

Les fameux tableurs Excel! En fait, dès qu’une organisation grandit, on voit se développer des fonctions supports avec une hiérarchie qui a ses propres besoins. Mais c’est inévitable car une grande entreprise ne peut pas fonctionner comme une TPE, et c’est même un sujet très intéressant pour un affactureur car on touche à la gouvernance de l’entreprise qui est une autre question clé. Cette gouvernance doit être bien structure car rien n’empêche de tomber sur un manager fou. Certaines affaires récentes ont bien montré que même dans la gouvernance de grandes structures, on peut constater des défaillances absolues.

Pour vous, quelles sont les secrets d’une bonne gouvernance?

Des contre-pouvoirs qui fonctionnent. Un DRH doit par exemple pouvoir dire à son patron qu’il y a un problème car aucun être humain ne peut se croire infaillible. Il faut savoir créer une organisation en trouvant un équilibre entre le leadership du patron et des contre-pouvoirs bien en place. C’est délicat et ce n’est jamais définitivement acquis. On doit sans cesse rechercher cet équilibre car il n’y a pas non plus de solutions organisationnelles parfaites.
  
Votre maîtrise du risque comprend donc un aspect financier mais aussi humain….

Qui. Ce qu’on peut aussi constater, c’est que le niveau de communication interne est un autre facteur clé pour limiter les risques. Plus les salaries peuvent s’exprimer librement en interne, plus cette maîtrise du risqué diffuse, à un niveau d’interaction ténu. Une réflexion d’un collaborateur qui passe inaperçue, des petits signaux faibles qui signalent le risqué et qu’on ne voit pas… Une structure peut dysfonctionner assez vite, y compris les très grandes. Mais j’ai coutume de dire que le risqué identité n’est plus un risque. Ce qui m’intéresse c’est celui qu’on ne voit pas.

Quelles sont vos perspectives de développement?

Poursuivre notre croissance avec notre propre savoir-faire. Peut-être qu’on s’intéressera aussi à des dossiers plus importants. Notre objectif es d’atteindre 800 à 835 millions d’euros de créances achetée en 2020. Cela restera très marginal dans le marché de l’affacturage en France mais notre croissance devrait être légèrement supérieur à celle notre secteur. Mais notre volonté n’est pas de grimper jusqu’au ciel. Il y a un lien fort entre la constitution de nos équipes et notre rythme de croissance. Il faut le temps de recruter et de former des personnes qualifiées.

Le Brexit va-t-il bouleverser votre activité en France puisque vous êtes la filiale d’un groupe anglais?

Non. Vous avez de nombreuses entreprises qui interviennent déjà en France sans faire partie de I’Europe.

Mais est-ce que vous ne rêvez pas d’avoir autant de libertés qu’en Angleterre?

La question dépasse les différences entre la France et l’Angleterre. Est-ce qu’on avait besoin de règlements internationaux aussi contraignants pour dire qu’il faut un certain ratio entre les fonds propres et les prêts ? Je me dis parfois que si on est oblige d’être désormais aussi régulés et “processés” dans nos métiers, c’est que les financiers ont dû perdre à un moment le sens de l’éthique et faire preuve de trop d’avidité. Avec une finance bien comprise, respecter certains principes me semble naturel.

Publié le 6 février 2017


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